Seis sombreros para pensar

Este artículo está huérfano, pues pocos o ningún artículo enlazan aquí. Por favor, introduce enlaces hacia esta página desde otros artículos relacionados.

Seis sombreros para pensar (en inglés Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management) es un libro del doctor Edward De Bono, en el que se expone una metodología para discusiones y toma de decisiones en grupo, conocida como método de los seis sombreros para pensar, de los seis sombreros de Bono, o simplemente de los seis sombreros.^[1] La herramienta, combinada con el pensamiento lateral al que es asociada, provee de unas materias a los grupos para pensar juntos más efectivamente, y materias para planear procesos de pensamiento de un modo detallado y cohesivo.

El método ha encontrado amplios modos de empleo en el sector británico de la innovación, es ofrecido por numerosas consultorías y se ha anexado al servicio civil británico.^[2]

Michael Hewitt-Gleeson afirma que el método fue desarrollado inicialmente durante una sesión de lluvia de ideas que tuvo lugar con él, Edward de Bono y Eric Bienstock en 1983.

Principios Fundamentales

La premisa de este método es que el cerebro humano piensa a través de unos caminos que pueden ser identificados, acceder a ellos y así planear un uso de estos caminos de forma estructurada para desarrollar estrategias de pensamiento para temas particulares. El Dr. de Bono identifica seis distintos estados en los cuales el cerebro puede ser "sensitivizado" (sensitised). En cada uno de estos estados el cerebro identificará y llevará a la consciencia ciertos aspectos de la materia, teniendo en cuenta el estado particular (p.ej. instinto visceral, juicio pesimista, hechos neutrales).

Quizás el ejemplo presentado más convincente es la idea de sensitividad hacia estímulos "que no casan" como una tendencia particularmente fuerte. Esto se presenta como un valioso instinto de supervivencia -porque en el mundo natural las cosas que se salen de lo ordinario pueden ser peligrosas- Esto se identifica como la raíz del juicio negativo y el juicio crítico.

Se identifican seis estados distintos:

Neutralidad (Blanco) Considerando puramente qué información está disponible, ¿Cuáles son los hechos?

Sentimiento (Rojo) Reacciones viscerales instintivas o declaraciones emocionales (pero ninguna justificación)

Juicio negativo (Negro) Lógica aplicada a identificar defectos o barreras, buscando "lo que no casa".

Juicio positivo (Amarillo) Lógica aplicada a identificar beneficios, buscando armonía.

Pensamiento creativo (Verde) Informaciones de provocación e investigación, viendo a dónde nos lleva un pensamiento.

Proceso de control (Azul) Pensando sobre el pensar.

A fin de hacerlo más fácil para identificar claramente y trabajar con estos estados, se usan sombreros de colores como metáforas de cada uno de estos; cada estado es simbolizado por el acto de ponerse un sombrero de colores, real o imaginario. El uso de esas metáforas también permite una elaboración más completa y elaborada de los estados que hay detrás de las preconcepciones inherentes al usar el lenguaje corriente de las personas.

Además, el Dr. de Bono afirma que estos estados están asociados con distintos estados químicos del cerebro, pero sin detallar ni presentar pruebas de esto.

Pensamiento paralelo

De ordinario, el pensamiento desestructurado de este proceso está desfocalizado; la pensadora salta del pensamiento crítico a la neutralidad, al optimismo, etc... sin estructura ni estrategia. Como individuos estamos acostumbradas a esto y desarrollamos nuestros propios hábitos inconscientemente. Algunas veces eso es efectivo, otras no. Lo que es cierto es que cuando se piensa en grupo esas estrategias individuales no tienden a converger, con lo que la discusión consecuente tampoco converge, y debido al poder de nuestro ego y la predilección identificada del sombrero negro en la mayoría de la cultura occidental, esto puede llevar a encuentros más destructivos que constructivos. Incluso con buena cortesía y objetivos claramente compartidos en una actividad pensante colectiva hay una tendencia natural al "pensamiento spaghetti" en el que una persona está pensando en los beneficios, mientras otra considera los hechos y así. Los sombreros nos permiten evitar esto de forma que todas consideremos los problemas, los beneficios o los hechos, reduciendo distracciones que nos afecten y apoyando la polinización cruzada del pensamiento. Esto se consigue porque todo el mundo puede ponerse, p.ej, el sombrero blanco a la vez y luego todas juntas ponerse el siguiente sombrero, de esta forma todas las presentes piensan del mismo modo a la vez. La única excepción sería la moderadora que tendería a llevar el sombrero azul durante todo el tiempo para hacer progresar las cosas efectivamente.

Estrategias y programas

Habiendo identificado los seis estados a los que se puede acceder, se pueden crear distintos programas, estos son secuencias de sombreros que abarquen y estructuren el proceso de pensamiento hacia una meta distintiva. Cierta cantidad de estas son incluidas en los materiales que se distribuyen en el método franquiciado de los seis sombreros, aunque a menudo es necesario adaptar estas estrategias a los propósitos individuales. Además, los programas son a menudo "emergentes", lo que quiere decir que se pueden planear los primeros sombreros hasta que la moderadora vea un camino claro. Las secuencias siempre empiezan y terminan con un sombrero azul; el grupo se pone de acuerdo sobre cómo van a pensar, luego elaboran el pensamiento, después evalúan las consecuencias y qué se va a hacer a continuación. Las secuencias -y los sombreros- pueden ser usadas por individuos trabajando solos o en grupos.

Programas de ejemplo

Ideas iniciales - Azul, blanco, verde, azul
Eligiendo entre alternativas - Azul, blanco, (verde), amarillo, negro, rojo, azul
Identificando soluciones - Azul, blanco, negro, verde, azul
Retroalimentación rápida - Azul, negro, verde, azul
Planificación estratégica - Azul, amarillo, negro, blanco, azul, verde, azul
Mejora de procesos - Azul, blanco, blanco (otros puntos de vista), amarillo, negro, verde, rojo, azul
Resolviendo problemas - Azul, blanco, verde, rojo, amarillo, negro, verde, azul

Más detalles y ejemplos de sombreros

Abajo se incluye una breve descripción de cada uno de los sombreros y el proceso de pensamiento que representan. Su uso es visto a través del análisis de este tema común en clase: "las estudiantes hablan cuando la profesora habla".^[3]

Sombrero Blanco - Hechos

Los participantes hacen declaraciones de hecho, incluyendo identificar información que está ausente y presentando los puntos de vista de gente que no está presente de manera factual. En muchas sesiones de pensamiento esto se hace inmediatamente después de un sombrero azul inicial, y es a menudo una acción extendida con los participantes presentando detalles sobre su organización y el trasfondo y los propósitos de la sesión de pensamiento. La información clave que representa los materiales para la sesión es presentada y discutida. Las ausencias clave de información (necesidades de información son también identificadas en este punto.
Ejemplos de declaraciones de sombrero blanco son:
Las ventas totales de de este producto el año pasado fueron de x€
Nuestros datos de ventas es de hace dos años
el número de personas ancianas en Europa está creciendo

ejemplos de la referencia anterior son:

• Las estudiantes están hablando cuando la profesora está hablando
• Hay ruido, luego otros estudiantes están distraídos y no pueden oir a la profesora
• Las estudiantes no saben qué hay que hacer una vez que se han dado las instrucciones
• Muchos estudiantes están distraídos y esto puede resultar en fallos al completar el trabajo
• Las estudiantes no están entendiendo la charla focalizada debido a falta de concentración.

Sombrero Rojo - Emociones

Los participantes plantean sus emociones, ejercitando sus instintos viscerales. En muchos casos este es un método para recolectar ideas -No es una cuestión de grabar declaraciones, pero preferible a tener a todo el mundo identificando sus dos o tres mejores opciones de una lista de ideas identificadas bajo otro sombrero. Esto se hace para ayudar a reducir listas de muchas opciones en unas pocas para focalizar, dejando a cada participante votar por las que prefiera. Se aplica más rápidamente que los otros sombreros para asegurarse de que es una reacción visceral lo que se recoge.
Por ejemplo, imaginemos que un grupo de ustedes está planeando un almuerzo campestre. Bajo un sombrero blanco se han identificado todos los objetos que son disponibles para llevar. Estos son:
Cubertería, platos, sandwiches, zumo, te, café, cerveza, patatas fritas, pepinillos, ensalada, tortilla de patatas
estos están escritos en un papel, cada persona por turnos coloca tres votos marcando una X al lado de estos objetos y pueden concentrar o dispersar los votos como deseen. El resultado puede ser:
Cubertería,platos X, sandwiches XX, zumo X, te XXX, café, cerveza, patatas fritas XX, pepinillos, ensalada, tortilla de patatas X
lo que demostraría un deseo mayoritario de te, sandwiches y patatas fritas como las áreas clave o focos del almuerzo
Este método crea un evidente ejemplo visual que genera rápidos aunque incompletos acuerdos acerca de un tema.
Las notas post-it son una gran alternativa al lapiz cuando grupos muy grandes tienen que votar sobre una materia de este modo.
El método alternativo es recoger las reacciones viscerales o sentimientos de uno sobre una materia de discursion. -Eso es más común cuando se trata de usar los sombreros para revisar progresos personales o tratar con materias con un alto contenido emocional relevante en la discusión. Las declaraciones podrían ser:
Lo odio, lo amo, estoy curioso, estoy cauteloso, siento que se acaba, me enfada...

ejemplos de la referencia anterior son:

• La profesora se siente ofendida
• Los estudiantes se sienten frustrados porque no pueden escuchar directrices.
• Los que hablan disfrutan bromeando y siendo escuchados
• Esto representa pensamiento emocional de una persona.

Sombrero negro - juicio negativo

Los participantes identifican barreras, peligros, riesgos y otras connotaciones negativas. Esto es el pensamiento crítico, buscar los problemas y desacuerdos. Este sombrero suele usarse de forma muy natural para la gente, la cosa es que se tiende a usar cuando no se ha requerido y cuando no es apropiado, parando esto la fluidez de otros. Prevenir el uso inapropiado del sombrero negro es un obstáculo común y un paso vital para el pensamiento grupal objetivo. La otra dificultad que se encara con este sombrero es que alguna gente comienza por buscar las soluciones a los problemas -comienzan a practicar pensamiento "verde" en "negro" antes de que se requiera.
Ejemplos de sentencias negras:
no seremos capaces de hacerlo con nuestros actuales métodos, será demasiado caro de este modo, hay mucha oposición política a esta vía, el sistema es ineficiente energéticamente.

sentencias acerca del ejemplo citado:

• Se malgasta el tiempo
• El aprendizaje se ve comprometido
• Los que hablan sienten que los oyentes del sombrero negro no los respetan y no quieren oir lo que están diciendo
• La fluidez de la discusión es escasa

saber legir los problemas

Sombrero amarillo - juicio positivo

Los participantes identifican beneficios asociados a una idea o materia. Esto es el opuesto al pensamiento de sombrero negro y busca las razones en favor de algo. Esto sigue siendo materia de juicio -es un proceso analítico, no sólo optimismo ciego. Uno está buscando crear argumentos justificados a favor. Se encapsula en la idea de "positivo indeciso" (donde el sombrero negro debería ser escéptico - "negativo indeciso")
Ejemplos de declaraciones de sombrero amarillo: Puede ser útil al mercado, reduciría el impacto medioambiental de nuestras actividades, esta vía haría nuestras operaciones más eficientes, es la opción más fácil de realizar.

Y sobre el ejemplo estudiantil:

• Todo el mundo es capaz de decir lo que hay en su mente
• Puede ser divertido
• No sólo los "chicos listos" tienen que hablar
• Uno no tiene que esperar para compartir sus ideas y así correr el riesgo de olvidar información.

Sombrero verde - alternativas y creatividad

Este es el sombrero de pensar nuevos pensamientos. Se basa en la idea de provocación y pensar en beneficio de identificar nuevas posibilidades. Las cosas se dicen en base a ver lo que significan más que para formar un juicio. Esto a menudo se lleva a cabo desde las declaraciones del sombrero negro para identificar cómo pasar las barreras o fallos (pensamiento verde en blanco). Como el pensamiento de sombrero verde cubre el espectro completo de la creatividad, el pensamiento de sombrero verde puede tomar muchas formas
Ejemplos de declaraciones de sombrero verde:

¿Qué hay si lo distribuimos gratuitamente?, ¿podríamos intentarlo usando la tecnología X?, si extendemos el curso medio día podría ayudar a la gente a comprender, ¿Cómo vería alguien de la profesión X ver esto?, ¡Pescado! (el pensamiento de sombrero verde puede incluir estímulos basados en palabras aleatorias)

declaraciones del ejemplo anterior son:

• La profesora debería prestar más atención al tiempo que gasta hablando
• La profesora debería incorporar interactividad de más estudiantes aparte de los 'chicos listos'
• Los estudiantes deberían resistir el impulso de decir lo que sea que esté en sus cabezas. Deberían pensar acerca de la pertinencia de lo que digan con el asunto a tratar
• Los estudiantes deberían tener en cuenta cuando sus comentarios interfieren con el aprendizaje de otra gente.
• Los estudiantes deberían pensar en otros modos de comunicación aparte de hablar en clase, por ejemplo, hablar por jabber
• Los estudiantes deberían ser capaces de desarrollar ideas como resultado de ser creativos en clase

Sombrero azul - proceso de control (pensar sobre el pensar)

Este es el sombrero en el cual todos los participantes discuten el proceso de pensamiento. El moderador debería generalmente llevarlo y además cada miembro del grupo usarlo de vez en cuando para pensar acerca del trabajo conjunto. Este sombrero se utiliza al principio y el fin de cada sesión de pensamiento, sitúa objetivos, define la ruta para llevarlos a cabo y evalúa lo que se tiene y hacia dónde se dirige. Tener un moderador manteniendo este rol durante el proceso ayuda a asegurar que el grupo permanezca enfocado a su labor y mejora las oportunidades de alcanzar los objetivos
Ejemplos de sentencias de sombrero azul son:
seguiremos este programa de pensamiento al empezar el día; ok, hora de movernos a pensamiento de sombrero amarillo; alto -estamos llevando esto a un debate, hagamos algo de sombrero negro y veamos todas las opciones juntas primero; pienso que tenemos que revisitar nuestros objetivos, no estoy seguro que sean correctos a la luz de nuestro trabajo hasta ahora

Declaraciones del ejemplo citado son:

• La profesora aprende que tiene que monitorizar el tiempo que pasa hablando durante la clase
• La profesora tiene que reconocer que algunos estudiantes necesitan tiempo antes de responder. Dejando a estos estudiantes tiempo para computar soluciones, promueve una participación más amplia e incremento en el aprendizaje
• Los estudiantes se dan cuenta que su charla hace a la oradora sentirse no apreciada y faltada al respeto
• Los estudiantes se dan cuenta que sus comentarios están obstaculizanco el aprendizaje de otros individuos
• Los estudiantes se dan cuenta de que hablando a destiempo demuestran falta de autodisciplina y que no todos los comentarios se deben compartir

Método de aplicación

Aunque las ideas de los sombreros por sí mismas proporcionan beneficios significativos, hay más en el método de los seis sombreros si se aplican dentro de los sistemas de pensamiento de de Bono y si se entrenan bajo estos postulados extraños. En particular, el intervalo en el cual se usan los sombreros son altamente relevante.

En el uso típico un proyecto comenzaría con una acción extendida de sombrero blanco, para que todo el mundo se ponga en "la misma página" creando una visión compartida de la materia a tratar. Después, cada sombrero es usado sólo por unos pocos minutos, excepto el sombrero rojo, que está limitado a treinta segundos para asegurarse de que la reacción es realmente instintiva, más que una forma de juicio. Este intervalo se cree que tiene un impacto positivo en el proceso de pensamiento, de acuerdo con las teorías de Malcolm Gladwell en su libro Blink.

Esto asegura que los grupos piensan juntos de manera enfocada, permaneciendo en su labor, lo que también asegura que focalizan sus esfuerzos en los elementos más importantes de la materia a tratar. De todos modos, esto también tiene el potencial de crear conflicto si no se modera bien, porque la gente puede sentirse "enrailada". Para evitar esto es importante denotar cuando hay alguna diferencia significativa de opinión en el proceso de pensamiento o respecto al área que se debería enfocar.

Séptimo sombrero

En la versión de este sistema adoptada por la School of Thinking hay un séptimo sombrero, rosa y verde con topos azules, que permite la aplicación de la experiencia - preguntando a uno mismo: ¿Qué ha ocurrido? ¿Qué hemos hecho antes que sea como esto? ¿Qué experiencias similares hemos tenido y qué lecciones de ellas podemos aplicar? Esto no está documentado en las publicaciones de de Bono, ni en los primeros artículos presentados por la SOT en su página web. El momento del origen de la idea del séptimo sombrero permanece poco claro.

Resumen

Usando varias vías de acercamiento al proceso de pensamiento y resolución de problemas, la materia a tratar se visualiza desde una variedad de ángulos, sirviendo esto a los intereses de todos los individuos a los que concierne. Los sombreros pensantes son útiles para estudiantes porque ilustran la necesidad de los individuos de visualizar desde ángulos variados. También ayuda a los estudiantes permitiendo al individuo a reconocer deficiencias en el modo en el que el se acerca al problema, permitiendo rectificar esto.

de Bono creía que la clave para un uso exitoso de la metodología de los seis sombreros era la focalización deliberada de la discusión en una vía particular si se necesita durante la reunión o la sesión colaborativa. Por ejemplo, una reunión puede ser convocada para revisar un problema particular y para desarrollar una solución para el problema. El método de los seis sombreros puede ser usado en secuencia para, primero de todo, explorar el problema, después desarrollar un cuerpo de soluciones y finalmente seleccionar de este cuerpo una solución a través del análisis critico del mismo.

Datos de publicación

• Edward de Bono. Six Thinking Hats (1985) ISBN 0-316-17831-4

Véase también

Pensamiento lateral
Inteligencias múltiples

Referencias