Conceptualización

La incorporación del concepto de benchmarking a la gestión estratégica de lugares constituye un campo de aplicación nuevo con un contenido difícil de abordar dada la gran heterogeneidad y complejidad del proceso urbano donde va insertado. El benchmarking de ciudades se define como aquel "método sistemático y continuo que consiste en identificar, aprender e implantar aquellas prácticas y capacidades más efectivas de otras ciudades para así mejorar las propias actuaciones en materia de oferta urbana" (Muñoz Leiva, 2003a: 7).

La búsqueda de un mayor desarrollo de las herramientas de análisis, y de una sólida base metodológica, que caracterizan a los nuevos planes estratégicos urbanos, cobra especial relevancia el diseño de un sistema de indicadores o índices socioeconómicos que compondrá el “cuadro de mandos” de la fase de diagnóstico del proceso de planificación estratégica urbana. El enfoque objetivo de la evaluación comparativa o “benchmarking de ciudades” a través de “indicadores de perfil urbano” presenta, un enorme potencial para interpretar y diagnosticar la situación de la ciudad (Muñoz Leiva, 2003b).

El benchmarking no es específicamente una herramienta de planificación estratégica, se encuentra en la conexión entre la planificación y la ejecución. Un estudio de benchmarking urbano no ha de ser considerado como un instrumento independiente, puede constituir el punto de partida para iniciar mejoras en la planificación estratégica que vamos a desarrollar y un elemento más de la estrategia de mejora continua para el lugar. Permitirá, la obtención de un mayor conocimiento de la ciudad u otra área geográfica, así como una herramienta de comparación metódica entre territorios. Este proceso sistemático supone: la búsqueda de las mejores prácticas en diversas áreas (sociedad, economía, cultura, urbanismo, etc.) y la detección de los atributos diferenciadores y debilidades críticas en relación con otros lugares. Esta evaluación comparativa permite además, interpretar la posición sociodemográfica, económica, poblacional, medioambiental, etc. que ostenta la ciudad en relación con las demás ciudades ya sean colaboradoras, o participantes en proyectos de investigación urbanos, o ciudades “antagonistas” en términos de una mayor atracción de turismo (ocio, sol y playa, cultural, de congresos, etc.), recursos financieros para el progreso local (externos o internos, públicos o privados), o residentes. Además puede proporcionar la mejor decisión en cuanto a formar parte de una red de asociación de ciudades o por el contrario seguir con una estrategia de actuación “independiente” (Muñoz Leiva, 2003a: 83). Por tanto, no se limita exclusivamente al análisis de organizaciones o ciudades objetivo “rivales” más directas o colaboradoras como puede resultar de un mapa estratégico, sino que nos permite un instrumento que permite analizar a aquellas metrópolis (“excelentes en su actuación”) que han emprendido un eficaz y eficiente proceso de gestión estratégica, ya sea en nuestro ámbito de actuación o en otro totalmente distinto y con un mercado de usuarios diferente. Las consecuencias derivadas consisten en la obtención de importantes cotas en la calidad de los servicios y la gestión pública de la metrópoli. Pero esta evaluación comparativa o benchmarking de ciudades debe de ejercerse de forma rigurosa para poder obtener los beneficios de su aplicación: posicionar al territorio o ciudad en una situación más ventajosa. Y esto con el fin de aumentar la competitividad y de superar la actuación de las ciudades objetivo. Como ya se ha comentado, la ciudad debe apostar por un conjunto escaso número de ideas estratégicas que expresen de una forma sintética y alcancen los prioritarios objetivos propuestos. Para este fin tiene razón de ser la recopilación de datos relativos a las características más discriminatorias que definen los territorios y su posicionamiento estratégico. No obstante, determinados datos resultan difíciles de reunir, sean de origen secundario o “primera mano”, y otros sólo están disponibles a través de datos sindicados. La aplicación en la gestión estratégica urbana de este proceso de evaluación comparativa se puede concretar de modos diferentes (Muñoz Leiva, 2003a: 84):

• Evaluación de indicadores de diagnóstico municipal. Recolección de datos numéricos en forma de indicadores de diagnóstico municipal o regional mediante la consulta de distintas publicaciones y bases de datos electrónicas, o el intercambio voluntario de información entre otras ciudades copartícipes.
• Evaluación de la opinión pública. Un procedimiento por el cual se recoge la opinión de un grupo de conciudadanos o líderes políticos, económicos, sociales y culturales, que conocen la ciudad a fondo y representan las diferentes sensibilidades en la vida de la ciudad objetivo. En ocasiones, esto puede constituir una herramienta útil para la identificación de percepciones sobre la importancia de diferentes dimensiones que conforman la imagen de una ciudad o de factores de éxito en el desarrollo económico local. Los métodos para la obtención de esta información consiste normalmente en entrevistas en profundidad o sesiones de grupo, análisis del caso o encuestas de opinión.
• Evaluación de procesos. Una investigación de los distintos procesos o planes de gestión estratégica aplicados a las ciudades consideradas como referencia. Este tipo de benchmarking es el que puede recibir mayores críticas, para. Robert C. Boxwell estas son: espionaje, copia y “no inventado aquí” como respuesta a cualquier conocimiento procedente de fuera de la organización.

Aunque este procedimiento hace aprender nuevos modos de pensar sobre viejos problemas (Boxwell, 1995: 43-45) y no debe centrarse en la imitación de lo que hacen otras organizaciones dificultando por tanto la creatividad (Kotler, 1994: 257). El benchmarking que se aplica es el relativo a identificar aquellas áreas, procedimientos o metodologías que pueden ayudar a nuestro proceso de planificación en base a los resultados exitosos obtenidos en otras ciudades. La concurrencia de distintos procedimientos de benchmarking, ya sean de carácter objetivo, como percibido, complementan, y corroboran el análisis de la ciudad en relación con las demás ciudades de referencia; y presentan un mayor potencial para esta detección de elementos diferenciadores que constituirán las claves de futuro, así como las oportunidades estratégicas.

Tipologías

Hay muchas formas de aplicar benchmarking. Las organizaciones que lo practican adaptan la metodología a sus procesos básicos y tratan de ajustarlo a sus necesidades particulares. En el ámbito urbano, también se distinguen diferentes tipos de benchmarking (Muñoz Leiva, 2003a: 85-86):

• Benchmarking urbano competitivo. Se caracteriza porque las ciudades objeto de análisis no están especialmente interesadas en ayudar al equipo técnico encargado del estudio de evaluación.
• Benchmarking urbano cooperativo. Las ciudades objeto de estudio no suelen ser competidoras directas, y proporcionan información sobre su situación y forma de gestión pública al equipo de benchmarking. En este grupo se pueden englobar las actividades de petición de boletines estadísticos locales a otras administraciones públicas; o la asistencia a conferencias que se producen con motivo de la exposición de los resultados o promoción de un plan estratégico urbano.
• Benchmarking urbano colaborador. En este caso, se produce el intercambio de información entre ciudades. Se comparte información, con la ventaja de ser más efectivo y que si se desarrolla por una sola organización. Es en éste y en otros aspectos donde cobra especial sentido la constitución de redes de ciudades con funciones de colaboración. Como caso particular, se puede citar la recién constituida Red Andaluza de Desarrollo Estratégico Urbano y Territorial, RADEUT, que acoge a aquellos municipios y territorios andaluces que están elaborando o han acometido un plan estratégico en torno a un proyecto común: “trabajar en red”.
• Benchmarking urbano interno. Diversos autores han encuadrado este tipo como un caso particular de benchmarking colaborador. Para el caso de las ciudades, está constituido por la colaboración de institutos municipales, observatorios socio-económicos y utilización de publicaciones locales, planes territoriales y otros proyectos municipales, con el apoyo de la oficina técnica.

Referencias bibliográficas

• BOXWELL, R. J. (1995): Benchmarking para Competir con Ventaja, McGraw-Hill, Interamericana de España, S. A., Madrid.
• KOTLER, P.; CÁMARA, D.; GRANDE I.; CRUZ, I. (1994): Dirección de Marketing, 8ª ed., Prentice Hall, Madrid.
• MUÑOZ LEIVA, FRANCISCO (2003a): Benchmarking y marketing estratégico de ciudades. Especial referencial caso de Granada. Disponible en: Descarga.
• MUÑOZ LEIVA, FRANCISCO (2003b): "Benchmarking y Marketing de Ciudades", XVII Congreso Anual y XIII Congreso Hispano-Francés, Bordeaux, 4, 5 y 6 de junio, vol I, 663-673.